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3M的创新组合学
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添加人:qinfang 添加时间:2009-4-2 12:01:10 点击:

    世界上很少有企业像3M这样具有如此强大的创新精神,这家由五名年轻人1902年在美国明尼苏达州的双港市创办的采矿公司, 1914年推出了第一个款研磨砂布后,创新历程由此展开。除了那个经典的报事贴外,3M已经生产并销售了近6万个新产品,世界上50%的人都用过它的产品。3M平均每2天便开发3个新产品,每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。

创新融入企业文化
  除了每年约7%的年销售额用于产品研究和开发上这个硬性的指标外,有专家在总结3M创新的成功秘密时发现3M之所以成功最重要的一条,就是把创新放到企业价值和使命的重要位置上,把创新真正融入企业文化之中。
     3M的使命是成为最具创意的企业,并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。“创新”被写在企业使命当中,成为企业的精神内核。
     在3M所有员工的意识里,创新不仅仅停留在产品上,而是无处不在,并始终以四种人作为服务的目标,即:客户、员工、投资者和社会。
     对于一个以知识创新为生存依托的公司而言,3M公司知道,有强烈的创新意识和创新精神的知   识员工是实现公司价值的最大资源,也是3M赖以达到目标的主要工具。因此,3M的管理人员相信,建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。
     创新往往面对着很多挑战,因此奉献精神就显得尤其重要。3M公司竭力培养员工“热衷、奉献”的企业精神。就拿新产品开发来说,如果没有热衷奉献的企业精神,公司的新产品开发不可能有今天这样的成功。“创新”需要无数员工全身心的投入,把自己创新的产品当作自己的事业。
     1968年,3M的科学家斯宾塞·西尔弗的例子充分说明了这一点,他在新产品实验中弄出了一种胶,但这种胶粘什么都粘不牢,随便一撕就会掉。很多人会认为3M以粘接剂技术闻名于世,而该工程师却弄出了这样一种粘不牢的胶带,无疑是一项巨大的失败。但西尔弗却不这么认为,他拼命尝试着将这种胶用到各种东西上,但一直未获成功。但他一直未放弃,多次在公司内部宣传这个技术,希望得到其他员工的共鸣。结果大家都能够看到,就是获得了巨大的成功。
     3M把那些勇于坚持自己创新想法的员工称这“创新斗士”,培育这些“斗士”是3M管理层最重要的事情。如何才能够保障这些“创新斗士”的健康成长, 3M所建设的支援系统起到了举足轻重的作用,这个系统保障着公司管理人员成为创新者的“保护者”。
     对于新来的“创新斗士”,主管们都会给他们上一堂企业文化课,课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范,并批评干扰者,为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。
3M的“创新保护人制度”远近闻名,创新保护人被称为“斗士主管”,他们并不是“创新斗士”的“顶头上司”,而是雇来利用他的耐心与技术,负责培养新生代的创新斗士。
     主管和经理要对手下员工的表现与发展负责,需要经常与员工进行坦率的交流。鼓励员工发挥主观能动性,为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求,要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
     “创新产品小组”,是3M公司支援系统的基本单位。这种创新专案小组具有三个重要特征,即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务;全是自愿者;具有相当的自主权。
     一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员,而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白,在这种制度下,有些成员也许不能立刻派上用场,而造成人才浪费的现象,但这是必须的。例如,在发展的初始阶段,大概只需用1/3的生产制造人员,但是3M公司似乎愿意付出这种代价,好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是,唯有指派专任工作,才能促使员工全力以赴,专注于一项任务之中。
     3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是,让创新小组的成员完全由自愿者来组成。更为关键的是,即使创新小组工作失败,小组的成员也能够回到原来的职位中,使得员工完全没有后顾之忧地进行创新。
     3M企业文化的“第十一诫”是“切勿随便扼杀任何新的构想”,公司更是用制度来保障“新的构想不被扼杀” 。在3M公司,产品开发小组的工作人员提出一项新构想,正常途径是先向直属上司申请发展基金,要是遭到上司的拒绝,可以依据规章制度和企业文化手册中的有关规定,转向另一个申请部门,若是再度吃到闭门羹,还可再转向其他部门申请,可以随心所欲到其他各个产品部门,兜售他的新构想。
     即使到了穷途末路时,3M还有个最高法庭,即“创新事业发展部门”,供他们提出最后的申诉。通常,真正非常高深特殊的研究提案,都在此获得最后的判决。为了配合这套制度的发展,3M对于人事的调动非常富有弹性。例如,甲小组的工作人员的构想,一旦被乙小组的一位部门经理所采纳,那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
     创造力与规范的组合
     CEO无疑在3M的创新历程中起到非常关键的作用。几乎所有曾任3M的CEO们都把“创新”视为最需要坚持的企业精神,认为创新应当成为每个人的工作中最重要也是最有趣的部分。詹姆斯·迈克纳尼曾任3M公司董事长兼CEO,他是著名的明星经理人,后来跳槽到波音公司担任CEO,对于创新他有着自己独到的见解,他认为,“创新最主要的是一种文化,是两种事物的平衡,一方面是创造力,另一方面是纪律或者规范。如果你的创造力泛滥而没有规范和纪律来制衡,可能你做不出产品,或者做出来也不符合要求;如果你的规范或者纪律太严苛就会制约创新性,所以对我们来讲要很好地掌握平衡点,怎么样从一大堆的想法和点子中挑出好的来加以实现。”
     迈克纳尼给3M带来了一场效率的变革,推动了企业业绩的提高,但他引入的六西格玛工具也被很多创新专家批判,专家们认为这个工具的精神内涵与3M的创新精神格格不入,甚至对3M是一场灾难。
     因为六西格玛严格的生产流程要求精准、一致、可控,而创新流程则充满变化,讲求试验和企业家精神,允许失败且具有偶然性,越是强调质量和控制,企业的创新精神就越会受到挫伤。
     研发人员需要在创意产生的过程中不断填写一个有几十页图表的“红色手册”,分析潜在的商业应用、市场规模大小以及生产时可能遇到的障碍等一切问题时;并要求每个创意和发明从一开始就要明确市场需求且转化为评估数据时;当在供职3M近30年的资深科学家因不能忍受“六西格玛”对创新的干扰而被解雇。
     但无论如何,在迈克纳尼的领导下,3M的股票重新焕发了活力,利润平均增长率达到22%,重建了投资人的信心。
     2005年巴克利成为3M的第二位“空降兵”总裁,巴克利的洞察力和果敢让人吃惊。他认为3M闻名商界的创新活动遭到了束缚,而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序,他迅速叫停了六西格玛在3M研发环节上的应用,并大量增加对研发的投入。2007年,3M研发机构在巨额研发投入基础上增加了11%的研发费用,使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。公司成长的重心,也由利润和过程控制转向了发展和创新。
     巴克利恢复了3M传统的15%创新自由时间,并开始强化3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明,允许失败尝试。对于绩效的评估巴克利一点也不含糊,他重新把“新产品活力指数 (NPVI)”作为评价创新产品的标准。
     拥有工程博士学位的巴克利天然喜欢没有层级、没有部门界限,他的风格跟3M的创新文化很相符,不喜欢让秘书回复邮件,邮件收到15分钟之内立立即进行回复,甚至是演讲用的演示文档也喜欢自己做,据说他很享受这个从脑子到电脑过程。
     如何进行创造力与规范的组合,这是每一个上任的3M CEO们都必须面对的问题。从短期看,领导人的风格会打破两者之间的平衡,但从长期看,3M很好地将两者进行动态的平衡。就像在GE的体制下,几乎没有出现过一个失败的CEO,在3M体制下,CEO从来都是强势而不遗余力地推进企业的创新进程。
     创新组合平台
     创新往往不是由独立的事物造就出来的,而是由不同的头脑、不同的部门在基于相同平台的基础上产生的。除了“创新产品小组”,3M更关注于“创新平台”的构建,近两年已经由42个核心技术组成的创新平台变成了45个。这42个核心技术包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、电子封装等等。在这45个技术平台上,再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯、光学等事业部针对不同市场领域的需求开发相关的产品。由于这45项技术在各个事业部都有广泛的交互使用,因而是最核心的创新平台。
     平台能够使技术人员和市场、生产人员打破部门间的阻隔真正进行沟通,也能够使核心技术能够被各部门所自由地使用。在3M,技术是属于公司的,产品是属于各事业部的。
以最为典型的粘接技术为例,它创造了报事贴便条纸,而这种技术也可用于电子元件的连接。微复制技术起初是来自光学部门的发现,后来医疗部门甚至胶粘剂部门也将这个技术应用到自己的产品开发上,真正实现“无边界”的创新。
     而这种“无边界”的创新需要制度的保障,除了这45个核心创新平台外,还需要畅通的交流环境,比如定期举行的“技术论坛”等。技术论坛是3M的创新活动的知识共享平台,成员有数千人,每天都有各种活动。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题,包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。
     另外,还有一项非常重要的制度——“轮岗”,这个制度使各事业部的员工较为自由地流动。新员工的流入为事业部带来了新鲜的思维方式,比如从事光电领域工作的员工轮岗到电子领域,就很可能把光电领域的创新带到电子领域。“轮岗”不但拓展了员工未来的业务范围,更保障了3M的持续创新力。
     3M非常强调创新的市场应用与基础研究的结合。2003年为了进一步强调应用研究的市场效果,3M全球的研发中心引入了DFSS系统。
     DFSS类似一个工具箱,在第一个阶段,它通过脑力风暴等不同的方法让人产生更多的点子,考虑怎样吸取市场的需求;到了概念化和可行性论证阶段,它提供另外一套工具把模糊的不容易量化的和宏观的内容转化成相关数据,帮助决策。同时在整个过程中,DFSS可以把市场部、生产部和技术部在早期阶段就拉到一起,减少对市场方向的错误判断。
     在3M的各项制度中,进行着“创新与效率”、“创新与规范”及“保护创新与遏制创新”的各种平衡,出发点只有一个就是如何使3M成为最具创意的企业。

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